(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效表現的相幹係數*績效顯示的標準差*新進成員透過甄選東西所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。
9.1 憑據任用申請表，確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除暗示祝賀與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不能如期報到，應確認緣由並示知用人單元主管翻譯
9.2.2 告知和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。
9.2.3 奉告候選人關於人力資本處與用人單位主管之連系德律風與連系人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位說明書和總司理或事業負責人的迎接信。
9.4 交由權責單元規劃新人引導課程與放置指導員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購。
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成就紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則當即奉告人力資本和用人單位主管，進行終止招聘的決議計劃翻譯
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單位履行新人指導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。
10. 新人指導
11.本錢效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的履行效率，一般而言都是參考招募回應時候。若效力欠安，必須檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程翻譯檢核公式以下：
5.1 工作酬勞
人材找工作，企業雇用人材，這一切都是勞動市場的交易活動。人材用本能機能與績效許諾來換取工作待遇；雇主付出工作報酬來換取人材的績效。所謂工作待遇包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、所在等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管向導氣概、辦公氣氛、工作自立性、升遷機遇、訓練與成長、工作內容與企業文化等。
5.2 企業形象
個人找工作除換取有形與無形的工作待遇外，另外一個主要的報酬就是組織自己。根據很多理論顯示，人類往往會依據社會評價來判定自天成翻譯公司的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同，而構成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總進展在告知他人本身所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的肯定延長到對自天成翻譯公司的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業本身最容易被大眾激發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的服務與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)。
5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必須選擇願意購置天成翻譯公司們的商品、讓天成翻譯公司們有利可圖、且為我們可以知足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，其中包羅職缺所需要的前提及企業地點意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以避免浪擲雙方的時間與本錢。另外一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來不必要的流動率或人員辦理上的困擾。是以，職務說明書上的首要職能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯
5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公允與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會拒絕介入完整的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選成績沒法知足所有求職者的感觸感染，但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公正性的知覺，由求職者事前判斷本身是否能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免未來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡奉告義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。
所謂招募人員包括處置懲罰招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是否是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包括：
3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺公告體例進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單位主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任翻譯
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經由正式甄選的程序，經由過程後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人企圖(Succession Plan)，大多應用在辦理職，經由一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人才庫。
按照招募濫觞管道的選擇原則與濫觞清單，組織可選擇各類招募起原的並行方式來徵才，用最少的本錢來招募符合需求的人力。依內/外部招募建議以下：
1. 確認職缺前提
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募濫觞
4. 選擇招募人員
5. 傳達招募訊息
6. 執行招募勾當
7. 選擇甄選對象
8. 執行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺條件
憑據上述整頓的所有職缺條件中，基於本錢效益，並非每項都該當作人材甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
內部招募：
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書籍少之又少，很多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並整理成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容翻譯若有毛病或疏漏的地方，也請先進/專家們不惜指正或彌補。
招募暨甄選流程
如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰欠妥，則可能造成生產力下落、損失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的達成。對此，人力資源單元義不容辭，應負起大部分的責任！
*勤懇正派性(Conscientiousness)：起勁工作、好頭不如好尾、尋求卓著、負責、守規、守規律
*情感不亂性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好外交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變
有鑑於此，組織應銘記在心的是，絕不要將招募只看成招募在看待，它是一項企業形象辦理的流動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛在的客戶或投資人翻譯無論對方是不是為我們的目標員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被雇用的候選人，天成翻譯公司們都必需發一封感謝信。對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除執行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選活動竣事後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相關商品的小禮品或商品DM翻譯在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是否合適職缺條件外，更應當用精良的互動來推廣組織形象。
6. 履行招募舉動
若何吸引並挑選出恰當的人材，乃人力資源辦理的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人材，不但能下降訓練成本、沒必要要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資本效益、提升股東價值並締造人盡其才的情況翻譯
所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經由科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並使用這些資訊來遴選出最相符職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，義務派遣(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。若用人力資源資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除翻譯是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。
然而，對於人力資源的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
收拾整頓：孫弘岳
當確立了招募起原、招募人員與招募訊息後，如何快速且有用地處置招募行政流動亦為招募策略中不可輕忽的一環，任何一次的招募舉止都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應當善加經管，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到符合職缺前提的人)且如預算(合適本錢效益的支出)地被圓滿履行。
7. 選擇甄選對象
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性翻譯一般而言，效度高於0的甄選工具比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，常常效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文說明)
7.2 與其它甄選工具的相幹性
假如新增一項甄選工具與既有甄選工具的相幹係數甚高，透露表現新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西翻譯例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。所有採用，不光本錢高，且能提拔的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢集團造成歧視之嫌，因而吃上訟事(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面效果也是考量要素之一。然而當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包孕任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數合適組織期望表現。為達成此方針，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 浮現吻合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選工具；而現任員工的及格比率愈高，則示意組織原本的訓練/獎酬制度愈好，則插手新的甄選東西所能帶來的效益愈小。另一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效施展闡發、去職率等)是否高於甄選的本錢翻譯
7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會降低求職者在甄選進程努力表現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取法令訴訟。然而，一些具有實證考試效度的甄選對象，往往不容易被應徵者接受，如性向能力測驗某人格測驗等翻譯而像非佈局式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選工具，但很多公司和面試者卻很愛用翻譯反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用。
7.6 甄選對象清單
7.6.1學歷
展望智能與基礎語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。7.6.2 在校成就
猜測專業常識的學習量。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.3 畢業黉舍
預測智能，特別是學習新工具的速度。成本低、信度中等、效度中等翻譯7.6.4相幹科系
展望專業知識的認知水平翻譯成本低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒勾當
預測與職缺相幹的職業興趣。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹練習與工作經驗記實
展望職缺相關的專業技能。本錢低、信度高、效度中等翻譯7.6.7專業證照或認證
展望專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8曩昔相幹的成績表現
憑據學理，曩昔的行為與體現乃預測將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成績記錄量表(biographical data)是所有初階挑選對象，預測工作績效最好的選擇翻譯固然本錢較高、但信度與效度皆高。7.6.9 推薦信
猜測相幹職缺的績效行為施展闡發，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者的性格。本錢中等、信度差、效度差翻譯7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決策模式與給人家的外在形象翻譯據實證，可以有用猜測當事人的使命性績效與組織公民行為傾向。本錢低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的見地，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為根蒂根基的紙筆考試，分類以下：Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接管招聘的日期) / 招募次數
處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環翻譯就如同客戶還沒有簽約、還沒有付款交易前，甚至交易後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，如何處置新人報到手續就成為一個主要要害，主要步驟以下：11.4 甄選對象信度的衡量
11.4.1 將每項測驗工具(例如性情考試、性向測驗、英文閱讀考試、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每一項測驗都邑有問題不同，但所要測量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組翻譯
11.4.2 由人力資本單元挑選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。
11.4.3 之後計算同一受試者，在統一甄選對象兩大複本所得到的實際分數，並透過「相關闡明」較量爭論兩複本得分的相關係數。
11.4.4 如果相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將受到質疑翻譯須檢討是否出題不當或甄選東西自己不適用翻譯11.5 甄選對象效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業常識測驗、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，紀錄採本規劃之新進同仁的績效評估分數(含方針達成與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選考試的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹分析。假如任一個甄選東西的相關係數小於.3，默示該相對應的甄選東西有效度不足的問題，應當重新設計檢討。11.6 甄選對象的本錢效益分析
透過效度闡明，可以清晰知道每一項本能機能與績效間的相關係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效表示的標準差為何。此外，憑據人力資本招募執行概況表，將當初甄選的破費成本除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式：
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3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資源單元皆可保存符合職位說明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先進行初階挑選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且流動率較低翻譯
3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來曆外，亦可用較小的本錢來提升組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜翻譯惟須寄望其垂問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.10 在校生實習或貯備軌制─合用治理職之外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦卒業後，若其顯露吻合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其優點在於可用較低的價錢招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人材的收羅對象，節約招募本錢翻譯
3.2.11 人力吩咐消磨─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨看成另一條招募起原。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目標的影響力有限，而人力派遺的成本低廉，可以讓組織的資金投入在關頭人力上，契合人力本錢投資的最佳組合翻譯
3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財務金融與管理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體例，以進行貿易個案比賽之體式格局來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
2.1 該職能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經由做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選前提。
2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除了不容易透過做中學來進修外，借使倘使組織不會針對某些不容易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提。
2.3 該職能的凹凸會影響到員工工作績效的顯示
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的待遇。績效更是組織招聘人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效施展闡發，該職能亦須被列為甄選前提翻譯
3. 選擇招募來源
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 契合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是合適預期？
3.1.3 接洽該招募來曆的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？
3.2 決定招募管道
1.1 知識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方法
1.2 手藝(Skill)
經過操作或應用常識所展現出來的具體行為(如闡發翻譯社診斷,計劃翻譯社操作機器,人際技能等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字翻譯社記憶,抽象思慮,空間,注意力)、體能與敏感度翻譯
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相幹的個人特徵,如人格特質、價值觀、興趣、外表等。
2. 確認甄選前提
外部招募：
(招募廣告費+人力仲介費+推薦獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為類似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ測驗。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反應一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的預測變項(主要回響反映在學習新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務翻譯
7.6.13 工作知識評量
類似證照測驗，操縱紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平翻譯本錢低、信度高、效度中等。
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為體現。本錢高、信度高、效度高。
7.6.15 職業適性測驗
不過乎評量1.行為風格(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作勾當的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在乎的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯發展的參考，亦能夠有效地預測工作滿意度，但對於工作績效預測效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差。
7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為使用，但成本高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資本管理協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非結構式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採題目統一、有明確評分標準的制式面談題庫。然而，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(否則容易造成題目與謎底外洩)，且限制面談者只能憑據題目發問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。是以，很多人力資本的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前界說清晰(以7.6.8成績記實為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很近似坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人想法是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 正直測驗
正直考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被應用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，正直考試幾近反映五大性格中的勤懇謹慎性、親和性、情感不變性。因此，採用人格考試不只輕易預測工作績效顯示，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更吻合本錢效益翻譯
7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行不同的摹擬練習訓練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑後果。由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲蓄管理人材(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一猜測變項(single predictor)
如只哄騙單一的預測變項，最後分數較量爭論就是直接以該猜測變項所得的分數翻譯此法固然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是哄騙多元猜測變項。現實上，應用二個以上具效度的猜測變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許猜測工作績效，亦難以適用在各職類上。8.1.2 多元猜測變項(multiple predictors)
8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所得到的高分數可以彌補另一低分的變項。此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的條件變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給填補。在分數計較上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計較所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計算方式與加權計分法類似，但注意不成以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就可以利用此法，使應徵者依序測試每個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕翻譯
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法混合使用，此法除符合實務執行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選東西的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決策的效果。標準太寬容易引狼入室(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業。反之，若是標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力不佳的企業不容易添補職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派翻譯而標準的決議方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達必然分數則不錄取,如果合格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法滿足必然人數的需求)，以確保候選人皆相符職缺前提的最低要求。
8.2.2 降羃佈列法(top-down, 依招聘人數需要翻譯社由最高分順次選到知足的人數為止,假如及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則翻譯社對不同群體制定分歧的錄取標準,但不免會削弱甄選對象的效度和效益翻譯社特別當工具信度頗高時)翻譯
8.2.4 對登科標準決議的專業原則如下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需滿足效度及義務相關性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於錄取分數與實際工作表現間相關性的資料搜集，須十分謹嚴翻譯
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許告竣預期工作顯露的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必須與所預期能夠接受的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以哄騙的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個幸運兒)。
8.3.2 排序法(ranking, 將最適合的合格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經由練習成長而來，但性向能力與性情卻不容易經由後天的起勁來強化，這傍邊以勤懇正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且預測力最持久。從人力資本的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作知識技術的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」翻譯有鑑於此，許多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。
8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後合格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後考慮三群，與排序法類似，先從1.最適合挑起)翻譯
8.4 任用決議計劃制訂者
這進程包羅甄選劃定規矩的決議和最後錄取人員的決意。在傍邊因為人力資源專業人員熟習甄選和人力資本方面的知識和律例，因此人資專業人員除了參與甄選流程的擬定外，亦可能對最後錄取決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候翻譯而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決議登科與否的決議計劃人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而無法參與制定，但也能夠成為人資顧問，提供相關的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未參與人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資源單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙翻譯而近年來讓一般基層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織方針，另外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制訂並經總經理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決定錄用與否，同時在符合組織所制訂的任用準則下決定任用條件，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。
招募舉動就像營業開發，應化被動為自動，自動預測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫加添人員通知單後，才起頭計劃招募專案。人力資本單元應當在歲首年月時，就遵照往年的流動率和本年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手規劃全年度的招募流動(不代表必然要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募步履應延續到人員報到才了結止。究竟，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權利。是以，只要候選人尚未報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被填充完成為止翻譯
9. 新人報到
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質合適職缺前提的比例，檢核公式以下：11.2.1 通過初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作前提翻譯11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或修正初階篩選的前提翻譯11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表。11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。11.2.5 拒絕接受僱用的合格候選人數佔給予錄取資格人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員本身。
11.3 招募成本
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財政價值，不管是否具備招募效力或招募品質，皆不符本錢效益翻譯檢核公式如下：
是以，任一招募流動都應該被記實成一份招募表單或敷陳，清晰記載各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的東西翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募流動，賜與用人單元和求職者一個立刻且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與辦事；對外展現精良的企業形象。特別在人才爭奪戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不僅會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決定這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？
若是答案泛起正向數字愈高，暗示該甄選東西頗具本錢效益，假如不高，乃至呈現負值，則該甄選對象的利用不具本錢效益。
綜上，所有的對外招募告白或公告的內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作報酬、工作條件與甄選流程翻譯在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆考試的方針、筆試後當即進行企業簡介強化企業形象；在面試中稀奇強調工作的無形報酬。
4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人材的企業。4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業平正地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。4.3 招募人員與求職者特質與佈景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/配景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募效果。4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上翻譯但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，下降吸引力。4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。
綜上，招募運動選擇與招募人員訓練實為重要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺乏此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。因此，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員翻譯
4.5.2 招募人員需具有必要的社會技巧與人際技能，可以或許立即感觸感染到對方的回響反映，並給予適當的回應，不管求職者的答案與表現為何，均應給予尊敬與肯定，由衷感謝求職者願意花時候前來列入甄選翻譯尤其在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置好就算合格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺本身的專業常識外，可否在求職者面前揭示出專業的形象亦是一大需要條件。此外，依職類與職等的分歧，須選擇條件類似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有必然的銷售技能，可以或許將招募與甄選流動的履行比例，拿捏適可而止。是以，所有的招募人員在真正履行招募勾當前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的構造式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估溝通的指標。
5. 轉達招募訊息所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。如同商品德銷流動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關頭因子。個中有三大類訊息對招募成效分外重要：
請點取貫穿連接並參閱本部落新人指導專文簡介所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作闡發，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務翻譯另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具備的核心本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管管理氣概與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生良好的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並降低去職率翻譯誠然，職缺前提就是描述及格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。此中所謂合格，不單要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！
本文引用自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢天成翻譯公司02-77260931
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